PERSPEKTIF Prof. Dr. Nilüfer EGRiCAN Teknoloji çok hızlı ılerliyor. Bu d um, beraberinde yeni uygulamalan, faridı çözümleri de getiriyor. Artık birçok ürün daha ucuza mal oluyor ya da alternatifter doğuyor. Bilgiye erişlmln ucuzlaması, ·outsourclng~ olanaldaıı daha önce girilmesi zor sektörlere de girişi kolaylaştırıyor. Küreselle me ve tüketicllerin bilgiye daha kolay erişmesiyle birlikte tüketicilerin marka ve ürün bağımlılıkları azalıyor. Ancak çok daha hızlı marka ve ürOn değlştiriyorlar. Sektöre yeni giren oyuncuların sermaye bulması, eskiye göre daha kolay. Bu. nakit akışı lle beslenen. az rakipli ortamda faaliyet gösteren şirketlerin de işini zorlaştınyor. Tüm bu gerçekler göz önüne alındığmda, şirketlerin sadece i~nde bulunduklatı bölgedeki rakiplerte de~il, tüm dünyadaki ve özellikle girişimci rakiplerle mücadele etmesi gerekllli~iı · ortaya koyu)'Oı. Sanırım, yukarıda sıralananlara dayanarak olsa gerek, son yıllarda "'deği§im" sözcüğünü sık sık duyuyoruz. Arıcak "deği§mek gerek" diye yapılan stratejilerin çoğunun ba§arısızJıkla sonuçlandı~ını izliyor ve sadece deği§imin yetmediği ni, deği~imle birlikte · yenilikçi lik" kawamınııı da bi aıada dü§iiııülmesl gerektiğini görü)'oruz. Bunun yanı sıra, kuruluşların geleneklerinin, temel değerlerinin de gözönünde bulundulUması gerektiğinı biliyoruz. Vizyoner bır şirketteki temel değerler. sağlam bir kuıulu§ olu§tuıur. Şirketin günün 22 Tesisat Dergisi Sayı 147 - Aart 2008 Değişim, Gelişim ve Yenilikçilik moda akımla ı ile stirükleıımesinı önler. Bazı durumlarda temel değerler. yüzyıl boyunca bozulmaz. Ancak, vizyoner şiı11etter. yaşatılan temel değerterinden ödün vermeden. deği§ime. adaptasyona olanak tanıyara geli~im i~nde güçlü bir ivme gösterirter. 1994-2000 yıllan arasında yiuiıttiiğüm iTü Aakine M iihen disliğ ı Oekanlı~ı sırasında "Bir Gelenek, Bir Değişim, Bir Geli~im" sloganını ortaya atmış ve kulanmı§bm. Slogan, uzun yıllar kııllanılarak fa ·· temiz ile b(itlinleşmi şti . Genellikle, yönetim lle ilgili yazılar ve kitaplar, şirf(etlerin deği§imi üzeıinedir. Son yıllarda "deği im" çalışınalarının "sivil toplum örgütleri"'ne ve hatta ordulara da kaydığı göri~uyor. Tiirkıye' de de ordunun deği im, iyi yönetim, toplam kalite gibi konula a ilgi duydu~ııu. e~itiınler düzenledi~ini biliyorum. Bazı şirketler yönetim guıuplarının derin değişim" dedikleri ··operasyonel yenilik" diye de tanımlanabilecek yöntemlerte gelişmelerinı sürdürüyorlar. Örneğin Tansaş, "derin değişim" kapsamına giıen b. yenili~e gitti. Bütün ürünlerde değiştirme garantisi vermeye ba§ladı. Yönelim kuıulu başkanının açıklamasına göre, ürün geri iadesi ··yok denecek .. düzeylerde gerç~leşti. Ancak, sab§lara etkisi beklenenden fazla oldu. Deği imdeki derinlik, düşünsel cephede olup, bü~ük operasyon gerektiren bir durum yaratmadı. Değişim ve yeniliğı, operasyonel iyileştirme ile kanşbrmama gerekiyor. Operasyonel iyile - tirme . mevcut operasyon modelleri kullanılarak işin olması geıekti~i gibi yapılmasını sağlayan ıe yli sek performansı n başanidığı durumlar için kullanılır. Oysa, operasyonel yenilik, sipari terin doldurulması, ürün geli~tirme, müşteri hizmetleri sağlama ya da başka aktiviteler geli irerek, yeni yolların gündeme getirilmesidir. Rekabetin kızışbğını. kurumların, şirketlerin işinin zortaştığını izliyoruz. Rekabete yeni kablanlar var. Üstelik bunlardan bazılan, kendi kurallarını ve süreçlerini yaratarak geliyorlar. Tüketici, yeni §irketler ve onların fatklı. yarabcı uygulamala ı nedeniyle hızla fıkirdeğiştirebil~or. Şirke~eri başanya ta§ıyacak aktöı1eıin ba§ında kültür ve değerler geliyor. Ancak mıniann degi§en toplum ve i§ ko§ullarına göre yenilenmesi geıekir. Bu konuda en iyi örneklerden biıi de. lBM·dir. IBM"i nson ı 00 yılda yaşadıklan. birçok şiı11ete örı ek le§kil edecek niteliktedir. Son dönemde sirkellenn stratejik hedefianne sosyal sorumluluk ve yüksek itibar konularını da aldıkların görüyoruz. Aynca hedeflerine ulaşıp. ulaşmadıklan mda sorguluyorlar. Kurıımlann, ~ıı11eUerin kültür ve temel değerlerinden ödün veımeden, deği meleri, yenilikçi olmaları ve sürekli geli§meleri dile~le ... •
RkJQdWJsaXNoZXIy MTcyMTY=